Lean Office

El cuadro de mando o cómo tener indicadores que te orientan en el camino a la meta

Un cuadro de mando nos sirve para pilotar nuestra ruta y orientarnos en nuestro camino hacia el objetivo. No disponer de cuadro de mando es dejarlo casi todo al pairo de la intuición y por lo tanto deberíamos formarnos para ser excelentes intuitivos. Si en tu caso, como en el mío, formarse en intuición es más complejo que medir, podemos proceder a orientarnos a medir.

“Lo que no se puede medir no se puede mejorar y además de pudre” Koldo Saratxaga.

 

Para qué medimos?

Podemos medir para monitorizar procesos en curso. Podemos medir para disponer de datos predictivos. Podemos medir para saber el nivel de éxito de nuestro impacto. Podemos medir para determinar patrones de éxito o de fracaso. Podemos medir para determinar ROI de proyectos…

 

Para què no debemos medir?

Para dar una sensación de controlar lo intangible. Porque es una moda. Porque me lo pide mi Jefe. Para que no me “molesten”…

 

Cómo medir?

Personalmente encuentro todavía vigente la perspectiva de Norton & Kaplan en sus cuatros dimensiones. Cada dimensión agrupa una serie de indicadores que monitorizan mi negocio:

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

  • Perspectiva del cliente o mercado
  • Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:
  • El proceso de gestión de las operaciones
  • El proceso de gestión de clientes
  • El proceso de innovación
  • El proceso social y regulatorio
  • Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.

La medición conlleva la imprescindible necesidad de conocer en profundidad el negocio y la estrategia de éste. Será diferente si mi organización es una start-up que busca del punto de equilibrio, si necesitamos volumen o nos premia la rentabilidad para incrementar nuestros fondos propios.

En un entorno VUCA nuestra organización podrá disponer de tantos Cuadros de Mando como etapas y objetivos tenga en sus diferentes ciclos. Ante esto, perseverar o pivotar con los indicadores será algo imprescindible.

Si anteriormente afirmamos la importancia de conocer negocio y estrategia para establecer indicadores óptimos también necesitaremos dos elementos críticos para construir nuestro cuadro de mando: lápiz y papel. Estos dos instrumentos nos ayudarán a pensar en los objetivos, en la estratégica, en la perspectiva del cliente trazando aquellos indicadores críticos para nuestra actividad. Invertir con foco y perspectiva en esta fase será capital para nuestro éxito.

 

Errores habituales

Existen una serie de errores que con demasiada frecuencia cometemos . Algunos de estos son:

  • Copiar: los indicadores del vecino puede ser que no sean los que necesita tu actividad
  • Replicar el estándar del ERP: el sistema facilitará el cálculo y reporting pero no la idoneidad de los indicadores.
  • Ausencia de indicadores predictivos, ROI o patrones: tenemos una cierta tendencia a definir y gestionar indicadores de proceso o impacto.

 

Bocetos de éxito

  • Nivel de agilidad = Satisfacción de servicio a cliente/Satisfacción de empleados
  • Sostenibilidad Inversión en personas = Incremento Ventas/Incremento MSB
  • Competencias internacionalización = € formación idiomas/Incremento % prof. >nivel C1

…el resultado sería cuantos € necesitamos para incrementar cada 1% de profesionales con un nivel >C1

…podríamos comparar con lo que nos costaría contratar directamente a un profesional con un nivel >C1

  • Patrón felicidad vs beneficios: analizar la tendencia de nuestro nivel de felicidad vs BAI x FTE. Estos nos definirán cual es el patrón para focalizarnos en él

…Podríamos definir muchos + indicadores aunque lo verdaderamente crítico es que determinemos en cada organización que necesitamos.

 

A modo de conclusión…

El SXXI nos exige agilidad y adaptabilidad al cambio. Disponer de una monitorización ágil y clara de donde estamos nos facilita la toma de decisiones en las cuáles perseveramos o pivotaremos según los resultados que obtengamos.

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