Personas 4.0

La medición del desempeño ha muerto?

Hace ya unos meses elaboré un breve post sobre la valoración de puestos de trabajo. Durante estos últimos meses se han incrementado las investigaciones, exposiciones y experiencias a vueltas con la medición del desempeño. Afirmaciones como las siguientes tienen cierta resonancia en el ámbito actual de las políticas de personas: ” la medición del desempeño no tiene sentido en un entorno VUCA”, “debemos gamificar el desempeño”, “la evaluación anual es muy burocrática u otras. Posiblemente todas estas últimas perspectivas incorporan elementos para la reflexión y acción.
Cabe tener presente para poder valorar cualquier política vinculada a las personas el ecosistema liliputiense de empresas españolas donde el 77,79 % de las organizaciones tienen menos de 9 empleados (INE,2016).
Este ecosistema provoca una heterogeneidad de niveles evolutivos en las políticas de personas. Posiblemente la medición de desempeño incorpora algo crítico en muchos ámbitos de la vida: el matiz. Por ello, cabe incorporar muchas reflexiones, investigaciones y experiencias para poder aportar valor a las personas y a las organizaciones. Intentaré compartir algunas recomendaciones en base a experiencias de éxito y fracaso en diferentes organizaciones:
  • Medir, medir y medir: esto nos ayuda a poder establecer acciones de mejora. A trazar escenarios transparentes con nuestros equipos y a disponer una radiografía tangible del talento organizacional.
  • Inteligencia colectiva: disponer de una buena radiografía del desempeño nos ayuda a alinear valores y competencias a nuestro negocio.
  • Perspectiva lean: repensar, prototipar y validar. Las competencias definidas en nuestras políticas han de estar alineadas al negocio para ello testear nuestras competencias con los comportamientos asociados será crítico.
  • Competencias: las competencias han de integrar los comportamientos asociados a estás definiendo el nivel de criticidad y el valor objetivo a cada uno de los niveles (recomendación escala de Likert). Intentar disponer de un mapa de competencias muy amplio sólo nos complica la vida y aleja la medición del negocio.
  • Temporalidad: aquí no encontraremos recetas mágicas, sino que estará alineado con la madurez de estas políticas en el negocio. Es decir, si es nuestra primera experiencia será útil una evaluación anual y si tenemos una madurez profunda podrá ser de ciclo corto.
  • Feedback: realizar una evaluación anual y dar un feedback con la misma frecuencia forma parte de una evaluación forense. Podremos saber de qué hemos muerto o triunfado, pero no nos servirá para la acción. El feedback ha de ser de ciclo corto de guía en el desarrollo personal y de confianza con el equipo.
  • Alinearla con un sistema de incentivos ¿?: nuestro desarrollo forma parte de una dinámica 360 grados donde estamos muy enfocamos al cómo. Este cómo o forma de hacer las cosas a veces es complejo de alinear sistemáticamente con el impacto en resultados. Al mismo tiempo, si en mi desempeño he de mejorar el asertividad y mi manager me explica que atendiendo a esto no podré gozar de mi bonus. ¿Cuál será mi actitud? Podemos incentivar económicamente los QUÉ, pero posiblemente no los CÓMOS.
  • Ágil: la dispersión de centros de trabajo, la flexibilidad de horarios o las dinámicas de movilidad impulsan la necesidad de articular estrategias ágiles de digitalización del desempeño donde todos los actores disfruten de la agilidad del proceso.
  • Grados: cuántos y qué evaluadores ¿? Disponer de evaluadores en 270º ayudará a cada miembro de la organización a avanzar en su desempeño de forma global. Igual que anteriormente mencionábamos la importancia de la madurez será critico conocer el estado de la organización para avanzar en una evaluación 360 grados. Lo complejo no es evaluar, lo complejo es la gestión del proceso con los miembros de la organización.

 

Finalmente, creo que la medición del desempeño tiene vigencia en nuestras organizaciones con las actualizaciones necesarias para responder a la sostenibilidad de nuestros negocios y el crecimiento de los equipos. Debemos incorporar innovaciones, buenas prácticas, agilidad y tecnología para disfrutar de un proceso que enriquece.

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